押注外賣新賽道，美團(tuán)把外賣基礎(chǔ)設(shè)施這“苦活”扛了起來(lái)。7月1日，美團(tuán)宣布正式推出“浣熊食堂”，自去年底首店落地試水以來(lái)，截至目前已經(jīng)在北京、杭州等地實(shí)際投入運(yùn)營(yíng)10家門店。未來(lái)三年，美團(tuán)將在全國(guó)各地投資建設(shè)1200家“浣熊食堂”。實(shí)際上，“浣熊食堂”以“明廚亮灶+全流程管控”重新定義外賣行業(yè)的“放心”標(biāo)準(zhǔn)，更暗含美團(tuán)從外賣平臺(tái)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行下探。在增量市場(chǎng)見頂?shù)漠?dāng)下，外賣平臺(tái)第二增長(zhǎng)曲線的核心不在于拓展多少新業(yè)務(wù)，而是如何通過(guò)“反哺行業(yè)”來(lái)夯實(shí)自身壁壘。

全國(guó)拓展“共享廚房”

試水半年，美團(tuán)“浣熊食堂”首次披露成績(jī)單。截至6月30日，“浣熊食堂”在北京等地已實(shí)際投入運(yùn)營(yíng)10家門店，累計(jì)已超過(guò)老鄉(xiāng)雞、德克士、全聚德、云海肴等100多個(gè)品牌餐飲加入，目前已經(jīng)服務(wù)了數(shù)十萬(wàn)消費(fèi)者。

對(duì)于“浣熊食堂”的發(fā)展規(guī)劃，美團(tuán)決定在全國(guó)拓展“浣熊食堂”業(yè)務(wù)模式。“浣熊食堂”負(fù)責(zé)人初征介紹，未來(lái)三年，將在全國(guó)各地投資建設(shè)1200家“浣熊食堂”。對(duì)于入駐品牌門檻，“浣熊廚房”向所有類型的餐飲商家開放，只要符合美團(tuán)的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，按照透明開放原則進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和改造，均可入駐。

接下來(lái)，美團(tuán)將與餐飲商戶重點(diǎn)探索可追溯供應(yīng)鏈、全透明運(yùn)營(yíng)，并建設(shè)“食安大數(shù)據(jù)”。入駐商家不管是自供原材料，或是從美團(tuán)供應(yīng)鏈平臺(tái)快驢進(jìn)貨，都會(huì)加入到供應(yīng)鏈全鏈管理及追溯體系；日常運(yùn)營(yíng)中，商家需要通過(guò)食安日記、“明廚亮灶”直播、餐食封簽技術(shù)等，提高外賣食品的可追溯性和透明度；美團(tuán)將從多個(gè)維度為商家生成“食品安全指數(shù)”，共同將該指數(shù)納入店面的運(yùn)營(yíng)考核標(biāo)準(zhǔn)中，用數(shù)據(jù)幫助商家改善運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。

在“浣熊食堂”的選址上，初征表示，基于美團(tuán)線上數(shù)據(jù)體系，在選址上會(huì)通過(guò)對(duì)城市商圈的供需關(guān)系進(jìn)行深度解構(gòu)，從用戶畫像到消費(fèi)偏好，從收餐場(chǎng)景到訂單熱力分布。通過(guò)這套數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的選址邏輯，精準(zhǔn)定位既具備旺盛外賣需求又符合成本控制目標(biāo)的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，既保障商戶獲得充足訂單流量，又通過(guò)精細(xì)化選址降低租金負(fù)擔(dān)，形成差異化的商業(yè)布局優(yōu)勢(shì)。

另外，美團(tuán)將向餐飲行業(yè)整體投入1000億元，包括投入更多硬件補(bǔ)貼和流量扶持，對(duì)線上接入透明廚房、陽(yáng)光廚房的商家進(jìn)行支持等，今年內(nèi)預(yù)計(jì)將在全國(guó)范圍內(nèi)拓展至20萬(wàn)家門店開通“明廚亮灶”直播。

告別價(jià)格內(nèi)卷

半年前，美團(tuán)剛試水“浣熊食堂”時(shí)，行業(yè)便有聲音稱美團(tuán)要自己開店做餐飲。此次美團(tuán)也再次重申，“浣熊食堂”絕不自營(yíng)開店。由此可見，區(qū)別于傳統(tǒng)共享廚房的核心壁壘，不同于后者僅提供場(chǎng)地租賃的“二房東”模式，“浣熊食堂”從場(chǎng)地搭建、食材采購(gòu)到出餐配送，可以全鏈條參與其中。對(duì)于商戶，提供“拎包入住”模式與供應(yīng)鏈集采優(yōu)勢(shì)；對(duì)于消費(fèi)者，“浣熊食堂”通過(guò)“信任可視化”直擊消費(fèi)痛點(diǎn)。美團(tuán)真金白銀投入資源做基礎(chǔ)設(shè)施，建立面向未來(lái)的優(yōu)勢(shì)壁壘，跳出市場(chǎng)上低價(jià)內(nèi)卷的競(jìng)爭(zhēng)窠臼。

如今“浣熊食堂”模式已初步跑通，而這步“重棋”的布局并非易事。在試運(yùn)營(yíng)的半年期間，“浣熊食堂”一直在解決一些初期“想當(dāng)然”的問(wèn)題。例如，初期“浣熊食堂”在場(chǎng)地建設(shè)上曾依賴存量物業(yè)，卻因排煙系統(tǒng)不足、基礎(chǔ)設(shè)施薄弱導(dǎo)致檔口串味等問(wèn)題，為此在后期開啟自建項(xiàng)目。管理模式上，也從“軍事化管控”到“協(xié)同治理”轉(zhuǎn)變。早期單純依靠平臺(tái)巡檢的單向管理效果有限，如今構(gòu)建“商家自檢+平臺(tái)督導(dǎo)”的雙向機(jī)制，形成場(chǎng)地方與經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任共同體。

另外，一個(gè)訂單可以選購(gòu)多家品牌外賣是“浣熊食堂”的亮點(diǎn)所在，而時(shí)效性問(wèn)題如何保證？對(duì)此，上述負(fù)責(zé)人告訴北京商報(bào)記者，每個(gè)“浣熊食堂”都會(huì)有店長(zhǎng)，“浣熊食堂”會(huì)根據(jù)情況靈活處理，如果出餐時(shí)間在可接受范圍，就等齊訂單一起配送；如果卡餐嚴(yán)重，就會(huì)拆單配送并與用戶溝通，最大程度保障用戶體驗(yàn)。

浙大城市學(xué)院文化創(chuàng)意研究所秘書長(zhǎng)林先平表示，美團(tuán)布局的“浣熊食堂”確實(shí)需要承擔(dān)場(chǎng)地租賃、設(shè)備投入等固定成本，但這種“重”模式恰是競(jìng)爭(zhēng)壁壘所在。相比純線上平臺(tái)，實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)能夠帶來(lái)食品安全可監(jiān)控、多品牌協(xié)同效應(yīng)、騎手取餐效率提升三個(gè)差異化價(jià)值。

鹿客島科技創(chuàng)始人兼CEO盧克林認(rèn)為，美團(tuán)在滿足消費(fèi)者多樣化需求的同時(shí)，也整合了大量餐飲資源，形成了一個(gè)龐大的生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，美團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)資源的高效配置和協(xié)同運(yùn)作，提升整體運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。美團(tuán)的這一戰(zhàn)略布局，無(wú)疑為其在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了有利地位，進(jìn)一步鞏固了在外賣行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

從10店到千店提出更高要求

早期外賣行業(yè)主要是平臺(tái)模式和線下實(shí)體店連接，平臺(tái)起的是撮合交易的功能。但進(jìn)入增量市場(chǎng)發(fā)展階段后，面對(duì)本地生活賽道的風(fēng)起云涌，美團(tuán)的眾多嘗試也是順勢(shì)而為。作為本地生活平臺(tái)，外賣業(yè)務(wù)是美團(tuán)的主要支柱之一，美團(tuán)一直在探索新的產(chǎn)品形態(tài)。從“拼好飯”“衛(wèi)星店”“明廚亮灶專區(qū)”到如今的“浣熊食堂”，美團(tuán)希望搭建外賣業(yè)態(tài)全新模式。

林先平表示，美團(tuán)的策略是借助外賣平臺(tái)構(gòu)建多維競(jìng)爭(zhēng)壁壘，更準(zhǔn)確地說(shuō)是打造服務(wù)矩陣。拼好飯解決價(jià)格敏感需求，衛(wèi)星店優(yōu)化覆蓋密度，明廚亮灶推動(dòng)后廚治理，“浣熊食堂”瞄準(zhǔn)品質(zhì)升級(jí)，幾者形成完整用戶需求圖譜。這種生態(tài)優(yōu)勢(shì)不在于單一環(huán)節(jié)不可復(fù)制，而在于各業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)互通和協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)配送網(wǎng)絡(luò)、商戶資源、用戶習(xí)慣形成正向循環(huán)時(shí)，后來(lái)者需要同時(shí)突破多個(gè)維度才能構(gòu)成實(shí)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。

如今，“浣熊食堂”準(zhǔn)備全國(guó)布局，從10店到千店的規(guī)模化擴(kuò)張也意味著從試點(diǎn)探索到體系化運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵跨越。標(biāo)準(zhǔn)化基建與區(qū)域市場(chǎng)的適配性、標(biāo)準(zhǔn)化與成本的平衡問(wèn)題等，接下來(lái)需要平臺(tái)思考的遠(yuǎn)不止這些。

盧克林指出，首先，成本結(jié)構(gòu)的盈利模型切換決定擴(kuò)張的可持續(xù)性。同時(shí)，不同地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣、餐飲文化差異較大，如何精準(zhǔn)把握各地市場(chǎng)需求，合理布局餐飲品牌組合是美團(tuán)需要解決的問(wèn)題。其次，食品安全管控難度隨著門店數(shù)量增加而增大，如何確保每個(gè)門店都能嚴(yán)格執(zhí)行“明廚亮灶+全流程管控”標(biāo)準(zhǔn)，保障食品質(zhì)量，需要建立更加完善有效的監(jiān)管體系。

“跨店點(diǎn)餐模式對(duì)配送效率和準(zhǔn)確性提出了更高要求，需要美團(tuán)持續(xù)優(yōu)化配送流程和調(diào)度系統(tǒng)以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的訂單情況。此外，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何在眾多餐飲品牌和外賣平臺(tái)中脫穎而出，吸引消費(fèi)者選擇‘浣熊食堂’，也需要美團(tuán)投入大量資源進(jìn)行市場(chǎng)推廣和品牌建設(shè)?！北R克林表示。（郭繽璐 張?zhí)煸?/span>